Strategiile pot fi despărțite în două categorii, în funcție de nivelul aplicării: cu efecte asupra categorii mai largi de destinatari și cu efecte limitate la organizația care a aprobat strategia. Aici, ne vor referi doar la strategiile aprobate de diferite autorități publice, deoarece existența și aplicarea acestora afectează segmente importante ale societății. Demersul planificării strategice, privit ca o obligație mai mult inutilă și abordat cu superficialitate ar putea fi înțeles mai bine printr-un pragmatism limitat, cu efecte pe termen scurt.

Enunțul, pe care îl voi demonstra și argumenta este foarte simplu: fără strategii sau cu strategii deficitare, foarte multe dintre posibilitățile de finanțare sunt inaccesibile potențialilor beneficiari. Ghidurile adresate solicitanților de finanțări în cadrul PNDR sau POR (pentru a ne referi doar la aceste programe) subliniază că unul dintre criteriile de evaluare utilizate în procesul de evaluare a cererilor de finanțare este corelația dintre proiecte și strategii sau relevanța proiectelor pentru strategii. Aplicarea acestui criteriu de evaluare conduce la două concluzii interesante.

În primul rând, atunci când o entitate dorește să depună un proiect, iar în sectorul sau pentru teritoriul în care urmează să fie implementat acesta nu există o strategie sectorială sau teritorială, verificarea criteriul de evaluare menționate devine dificilă sau imposibilă. În alți termeni, o firmă care dorește implementarea unui proiect într-o zonă în care nu există o strategie va fi dezavantajată în competiție cu o firmă dintr-o zonă unde există strategie. Fără strategie nu există finanțare.

În al doilea rând, dacă o strategie este formulată deficitar, toate entitățile pe care le cuprinde și afectează vor porni cu un handicap serios în competiția cu entitățile "cuprinse" în strategii coerente și funcționale. De exemplu, o asociație cu sediul într-o comună cu o strategie care nu conține elemente de durabilitate sau rezultate cuntificate și clar determinate, va primi un punctaj mai mic decât o asociație "supusă" unui document strategic SMART.

Dacă aprecierea nivelului de calitate al unei strategii poate fi considerată un demers subiectiv (despre acest subiect voi scrie într-un alt articol), lipsa sau existența unei strategii poate fi verificată foarte ușor. Din păcate, o căutare în internet demonstrează că multe autorități publice locale nu au strategii aprobate, condamnând, în acest fel, organizațiile cu sediul pe teritoriul acelor UAT la puține șanse de obținere a unei finanțări din fonduri structurale. Lipsa strategiilor locale de dezvoltare este o realitate evidențiată de prezența în cadrul PNDR a Submăsurii 19.1 - Sprijin pregătitor pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare locală.

Din păcate, suma alocată acestei submăsuri nu va reuși să acopere toate nevoile, multe comunități fără strategii de dezvoltare fiind puse în dificultate. Unele autorități publice apreciază că existența unor strategii eleborate pentru GAL-uri acoperă lipsa strategiilor de dezvoltare proprii. Un astfel de calcul este eronat deoarece strategia unui GAL este generală și urmărește ținte de convergență pe care o strategie a unei UAT nu le poate viza. De altfel, chiar și la nivelul GAL vs. UAT, aplicarea principiului subsidiarități se aplică așa cum se aplică atunci când comparăm nivelul de programare al UE vs. RO. De pildă, la nivelul unui GAL se poate dori construirea unei centru de procesare primară a deșeurilor reciclabile, dar ținta de mediu care include construcția este diferită de nevoia unei UAT pentru soluționarea problemei colectării selective la nivelul scărilor de bloc sau al gospodăriilor răsfirate din satele de munte. Dacă un parteneriat de pe teritorul acelei UAT intenționează să depună un proiect pentru informarea cetățenilor în legătură cu beneficiile economice ale colectării selective, există o șansă bună pentru ca acel proiect să primească un punctaj mai mic deoarece nu se poate dovedi integrarea într-o strategie. Argumentarea proiectului prin raportare la o strategie națională în domeniul protecției mediului nu este suficientă deoarece o strategie conține obiective, ținte și măsuri de acțiune, iar o strategie națională nu poate avea o capilaritate atât de fină pentru a acoperi situația foarte specifică a unei UAT.

Discutând cu reprezentanți ai unor UAT sau cu salariați din UAT, am aflat că, în încercarea de a avea strategii, autoritățile publice locale folosesc două abordări: lucrează cu personalul propriu sau solicită serviciile unor consultanți (firme sau ONG-uri). Atunci când lucrează cu personalul propriu, procesul de elaborare a strategiilor tinde să dureze către infinit.Atunci când lucrează cu consultanți, prețul cerut de aceștia este prohibitiv (sau aproape). Practica demonstrează că, dacă se dorește folosirea personalului propriu, acesta trebuie să dețină competențe pe care un salariu de bugetar nu le plătește. În plus, cei care lucrează la strategie nu prea mai au timp să facă și altceva (dacă vor primi și alte însărcinări, atunci vor face totul la o calitate discutabilă)

Dacă se dorește colaborarea cu un consultant, ar trebui avute în vedere următoarele aspecte:
-costul total al pregătirii și elaborării unei strategii de dezvoltare pentru o comună sau un oraș mic ar trebui să fie în limita a 5-6.000 Euro. Pentru un oraș de mărime medie (până la 100.000 locuitori) prețul trebuie păstrat în limita a circa 15-17.000 Euro. Costul unei strategii pentru un oraș mare sau pentru un județ poate depăși ușor nivelul de 50.000 Euro și impune o abordare diferită;
-durata contractului de consultanță ar trebui să fie de maxim trei luni pentru o UAT cu până la 10.000 de locuitori. Indiferent de dimensiunea UAT, durata maximă a elaborării unei strategii ar trebui să nu depășească șase luni (peste acest interval, multe dintre informațiile din strategie s-ar putea să nu mai fie actuale sau oportunitățile de finanțare să fie închise);
-contractul de consultanță ar trebui să includă clauze referitoare la activitățile pe care să le realizeze consultantul și să garanteze că strategia va fi elaborată pe baza unor informații din teren și nu ca exercițiu intelectual de birou;
-consultantul ar trebui să poată dovedi că are experiență reală în planificarea de nivel înalt. Cu cât nivelul este mai înalt, cu atât șansele obținerii unei strategii de calitate sunt mai mari;
-consultantul trebuie să primească toate informațiile necesare din partea autorității publice pentru care lucrează. Desigur, o astfel de clauză trebuie dublată de o alta, foarte solidă, referitoare la confidențialitate;
-beneficiarul strategiei trebuie să-și dorească implementarea strategiei. Aceasta înseamnă că trebuie să-și asume analiza SWOT (în special punctele slabe) și direcțiile de acțiune rezultate.


***** Pentru discuții pe marginea acestui articol, vă aștept pe pagina de Facebook https://www.facebook.com/SinapticaOng/?fref=ts  ******